Mekanisme Psikologis Kepemimpinan Transformasional

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 15:47

Kepemimpinan transformasional dari teori orang besar (tercatat dalam tulisan Lao Tzu, Konfusius, Aristoteles, Plato dan penulis kuno lainnya). Teori ini secara ilmiah diwujudkan dalam teori sifat, yang bersumber dari karya T. Carlyle dan F. Galton.

Inti dari teori-teori tersebut terletak pada postulat tentang keunikan seorang pemimpin dan kualitas kepemimpinan bawaan. Seorang pemimpin tidak dapat dilatih dan dibentuk, seorang pemimpin hanya dapat dilahirkan. Dengan demikian, teori ini menerima perkembangan lebih lanjut dalam menemukan dan mempelajari seperangkat kualitas tertentu yang melekat pada seorang pemimpin yang efektif.

Namun, teori sifat telah membentuk cabang lain - teori kepemimpinan karismatik. Dalam kerangka teori ini, hanya satu kualitas yang dibicarakan, yang membuat seseorang menjadi pemimpin - karisma. Konsep ini disebutkan dalam Alkitab. Pemahaman tradisional dari istilah tersebut mengasumsikan bahwa individu memiliki takdir untuk memimpin, dan karena itu diberkahi "dari atas" dengan kualitas unik yang membantunya dalam pelaksanaan misi.

Konsep ini pertama kali diperkenalkan ke dalam penggunaan ilmiah oleh Max Weber. Menurut Weber, "karisma" harus disebut kualitas yang dianugerahkan oleh Tuhan. Berkat dia, seseorang dianggap oleh orang lain sebagai berbakat dengan karakteristik supernatural. Ketaatan, menurut Weber, bisa berasal dari pertimbangan rasional, kebiasaan, atau dari simpati pribadi. Oleh karena itu, masing-masing, tiga jenis kepemimpinan dibedakan: rasional, tradisional dan karismatik [21].

Setelah karya Weber, penelitian tentang konsep karisma dilanjutkan. Konsep kharisma religius yang eksotis juga muncul [3]. Studi telah dilakukan pada konsekuensi negatif dan mekanisme neurotik menggunakan karisma [8]. Akhirnya, banyak sosiolog yang mencoba menentukan makna kharisma dalam kehidupan masyarakat [11; 22]. Namun, selama ini, karisma tetap merupakan konsep abstrak yang terkait dengan sesuatu yang supernatural dan tidak memberikan pembenaran ilmiah yang jelas.

Era baru dimulai dengan Jean Blondel, yang mengkritik Weber karena tidak melanggar karisma asal-usul agama. Karisma, menurut Blondel, adalah kualitas yang bisa Anda bentuk sendiri.

Selanjutnya, muncul konsep karisma yang dibuat-buat [13], yang menganggap kualitas ini sebagai gambaran sederhana di mata subjek yang mempersepsikan, daripada kualitas pribadi nyata yang penuh dengan konten mistis. Banyak penulis telah berbicara tentang bagaimana karisma dapat dikembangkan melalui pelatihan.

Dengan demikian, karisma telah pindah ke dalam kategori fenomena yang dapat digambarkan secara objektif dengan menganalisis perilaku dan kualitas pribadi karismatik (salah satu deskripsi tersebut dapat ditemukan, misalnya, dalam teori Robert House [18]).

Teori kepemimpinan transformasional

Untuk pertama kalinya istilah “kepemimpinan transformasional” diperkenalkan oleh J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Namun, konsep ini dikembangkan oleh James MacGregor Burns, dalam bukunya tahun 1978 "Leadership". Menurut J. M. Burns, kepemimpinan transformasional bukanlah seperangkat ciri-ciri kepribadian tertentu, tetapi sebuah proses di mana seorang pemimpin dan pengikut, berinteraksi dengan cara tertentu, meningkatkan satu sama lain ke tingkat motivasi yang lebih tinggi dan pengembangan pribadi / moral. Untuk melakukan ini, para pemimpin beralih ke cita-cita dan nilai tertinggi orang, dan juga mempraktikkannya.

JM Burns, pada kenyataannya, menjadi yang pertama menunjukkan bahwa kepemimpinan sejati tidak hanya menghasilkan perubahan di lingkungan eksternal dan memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi juga mengubah kepribadian orang-orang yang terlibat dalam proses ini.

Bernard Bass, seorang pengikut Burns, mengeksplorasi kepemimpinan dalam konteks bagaimana seorang pemimpin transformasional mempengaruhi pengikutnya. Dia mengidentifikasi tiga cara pengaruh tersebut: meningkatkan kesadaran para pengikut akan nilai tugas; memfokuskan perhatian pengikut pada tujuan kelompok, bukan pada kepentingan mereka sendiri; aktivasi kebutuhan tingkat tertinggi.

Berbeda dengan J. M. Burns, yang menganggap nilai tertinggi dalam hubungan yang tidak terpisahkan dengan kepribadian pemimpin, B. Bass menganggap keadaan ini sebagai sesuatu yang tidak bermoral, sehingga mengangkat masalah etika kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional mencakup empat komponen utama [6]:

1. Karisma dan pengaruh yang diidealkan. Ini adalah tingkat daya tarik perilaku pemimpin, yang menurutnya pengikut mengidentifikasi dengan dia. Seorang pemimpin karismatik menunjukkan kepercayaan diri dengan menggunakan postur dan gerak tubuh tertentu dan dengan demikian menarik tingkat persepsi emosional. Implementasi perilaku seperti itu dimungkinkan jika pemimpin itu sendiri memiliki seperangkat nilai dan cita-cita tertentu yang dia ikuti, yang dia tunjukkan dalam setiap tindakannya.
2. Motivasi inspirasional. Ini adalah tingkat di mana seorang pemimpin mengomunikasikan visinya kepada pengikut dengan cara yang menginspirasi mereka. Pemimpin menantang mereka dengan menetapkan standar perilaku yang lebih tinggi, mengkomunikasikan arti tugas dan harapan optimis tentang penyelesaiannya.
3. Stimulasi intelektual. Pemimpin mendorong karyawan untuk menggunakan imajinasi mereka, berpikir untuk diri mereka sendiri, dan mencari cara-cara kreatif baru untuk memecahkan masalah umum. Dengan bantuan visi, ia menyampaikan kepada para pengikut gambaran umum dan bingkai di mana setiap individu akan melakukan aktivitasnya.
4. Pendekatan individu. Ini adalah sejauh mana seorang pemimpin mendengarkan kebutuhan, keinginan, dan nilai-nilai setiap individu. Pemimpin juga mengakui dan menghargai kontribusi setiap individu untuk tujuan bersama.

Perilaku seorang pemimpin memiliki berbagai emosi dan perasaan. Secara khusus, proses motivasi inspirasi ditandai dengan antusiasme, optimisme dan kegembiraan; untuk pengaruh ideal - tekad, kepercayaan diri, dan kebanggaan; untuk stimulasi intelektual - tidak suka, tantangan dan kemarahan; untuk pendekatan individu - simpati, perhatian dan cinta [8]. Pemimpin transformasional dapat menggunakan emosi positif dan negatif untuk mempengaruhi pengikut untuk mengatasi kepentingan pribadi mereka dan memotivasi mereka untuk bekerja demi kebaikan kelompok. Menurut hasil penelitian, pemimpin transformasional lebih banyak mengekspresikan emosi positif daripada non-transformasional [5; 12].

Dalam kepemimpinan transformasional, banyak perhatian diberikan pada kesadaran. Perhatian harus menyangkut perasaan, tindakan dan pikiran pemimpin di satu sisi, dan di sisi lain, reaksi pengikut terhadap perilaku pemimpin. Ketika kesadaran tumbuh, demikian pula motivasi pemimpin, serta kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain. Hal ini disebabkan fakta bahwa dengan tumbuhnya kesadaran muncul persepsi yang lebih jelas: pemimpin, menyadari kebutuhannya dan kebutuhan orang lain, dapat memilih cara-cara tindakan yang secara langsung akan mengarah pada kepuasan kebutuhan ini.

Ketika ditanya tentang karakteristik seorang pemimpin, rangkaian berikut diberikan: pemimpin itu sendiri harus terinspirasi oleh idenya dan mendemonstrasikannya; pemimpin harus berhubungan dengan dirinya sendiri, dunia dan orang-orang di sekitarnya; pemimpin harus memiliki visi dan menyampaikannya dengan semangat dan emosi, yang akan memungkinkan dia untuk melewati logika orang tersebut dan berbicara langsung dengan "hatinya"; pemimpin harus memperhatikan setiap individu; pemimpin harus terbuka terhadap hal-hal baru.

Perilaku pemimpin transformasional adalah sebagai berikut: mengembangkan dan berbagi visi masa depan; mencari cara untuk mendapatkan hasil yang maksimal dengan menggunakan kemampuan orang; menunjukkan perhatian dan rasa hormat; berinvestasi dalam pengembangannya sendiri dan pengembangan pengikut; mengembangkan budaya kerjasama; memberdayakan orang lain untuk menunjukkan kepemimpinan; membangun hubungan saling percaya; berkonsentrasi pada nilai tertinggi; tunjukkan apa yang penting, benar, indah; mencapai manfaat terbesar untuk jumlah terbesar orang; mencapai kesesuaian antara nilai-nilai pribadi dan nilai-nilai pengikut;

Kualitas lain dari seorang pemimpin sering disorot, tetapi sudah di sini jelas bahwa rekomendasi ini agak abstrak. Alat yang paling umum untuk menilai kepemimpinan transformasional adalah Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ). Namun, ada banyak pilihan penilaian lainnya.

Mekanisme Kepemimpinan Transformasional

Dalam artikel ini, kami akan mencoba menguraikan mekanisme psikologis dan sebagian fisiologis dari kepemimpinan transformasional dan karismatik. Untuk tujuan ini, kami akan mempertimbangkan proses kepemimpinan transformasional dari dua sisi: dari sisi interaksi pemimpin dan pengikut; dari sisi kepribadian pemimpin.

Mekanisme pengaruh pemimpin terhadap pengikut.

Emosi memainkan peran penting dalam kepemimpinan transformasional. Ekspresi emosi positif yang meyakinkan dalam proses komunikasi berkontribusi pada transfer informasi tentang kemungkinan besar pencapaian tujuan [9; 10] dan meningkatkan kepercayaan pengikut dalam mencapai indikator yang diharapkan [20; 23]. Kepercayaan diri juga dapat mempengaruhi kesiapan psikologis pengikut, yang mencirikan tersedianya sumber daya fisik, emosional dan psikologis yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan [15; 18].

Pengikut merespon positif emosi positif pemimpin [6; 7; 10]. Pengaruh emosi pemimpin terhadap reaksi afektif pengikut dapat dijelaskan dengan kontaminasi emosional [10; sembilan belas; 23] dan kegembiraan [16; 23].

Pengikut mengalami lebih banyak emosi positif, kemungkinan besar melalui kontaminasi emosional ketika mereka merasakan keadaan emosional pada tingkat bawah sadar [6; 10; enambelas]. Secara khusus, ketika, ketika menunjukkan pendekatan individu kepada pengikut, pemimpin mengungkapkan empati dan perhatian, pengikut mereka mencatat tingkat keamanan psikologis dan keterikatan emosional yang tinggi kepada pemimpin [6].

Ini memperkenalkan dua kemungkinan gaya perilaku pemimpin.

1. Resonan, ketika dua orang (atau sekelompok orang) disetel ke gelombang emosi yang sama, mis. merasa sinkron.

2. Discordant ketika dua orang atau sekelompok orang terus-menerus merasa tidak nyaman.

Kami menemukan referensi ke proses infeksi mental sudah dalam karya sosiolog besar Gustav Le Bon dan Gabriel Tarde. Yang pertama menentukan semua proses sosial dengan efek infeksi mental, dan yang kedua oleh teori imitasi.

Teori Jean Gabriel Tarde didasarkan pada transfer informasi langsung dari pikiran satu orang ke orang lain. Di antara proses sosial utama, ia memilih imitasi. Dengan teori imitasi, ia menjelaskan semua jenis interaksi interpersonal dan kolektif. Perilaku kelompok Tarde diartikan sebagai hipnotis banyak orang berdasarkan imitasi, dan perilaku ini sendiri - sebagai salah satu bentuk somnambulisme.

Gustave Le Bon memiliki ide yang mirip dengan ide J. G. Terlambat. Dia menciptakan tipologi pemimpin karena sejumlah alasan.

1. Dengan sifat pengaruh sementara: pemimpin energik jangka pendek dan pemimpin yang mampu memberikan pengaruh yang kuat, langgeng dan gigih.
2. Melalui pengaruh, mereka menggunakan: penegasan (pepatah singkat tanpa bukti dan alasan), pengulangan (seringkali pernyataan yang sama) dan infeksi (salah satu manifestasinya adalah peniruan).
3. Menurut "jenis" pesona: diperoleh (terkait dengan nama, kekayaan, reputasi), pribadi (pesona magis) dan terkait dengan kesuksesan [1].

Dia mempelajari kerumunan dan berpendapat bahwa kecerdasan kolektif khusus terbentuk di dalamnya, yang terjadi karena tiga mekanisme: anonimitas, infeksi, dan sugestibilitas. Dua yang terakhir sangat menarik bagi kami: infeksi dan sugestibilitas. Dengan infeksi, dia memahami penyebaran kondisi mental dari beberapa orang ke orang lain. Sugestibilitas adalah persepsi yang tidak kritis terhadap tindakan tertentu. Dengan demikian, pembentukan kerumunan dan proses sosial lainnya dijelaskan oleh hipnotis individu.

Ketentuan bahwa Zh. G. Tarde dan G. Le Bon lebih bersifat deskriptif daripada empiris. Proses hipnotisasi menerima pembenaran materialnya dalam karya-karya penulis Rusia seperti I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky dkk Dalam karya-karya mereka, hipnosis mulai dipahami sebagai penciptaan fokus eksitasi (dominan) yang stabil di otak, dengan latar belakang penghambatan umum. Keadaan penghambatan menyiratkan, di satu sisi, keadaan transisi antara tidur dan terjaga, dan, di sisi lain, tidak adanya faktor kritis, yaitu. seseorang dalam keadaan hipnosis tidak secara kritis menilai informasi yang berasal dari penghipnotis (kecuali, tentu saja, itu memengaruhi minat dasarnya). Jadi, sugesti yang memenuhi kebutuhan individu biasanya diterima dan didukung. Sebagian besar penelitian modern tentang otak selama hipnosis mendukung proposisi Pavlov bahwa hipnosis adalah keadaan peralihan antara tidur dan terjaga.

Di sisi lain, I. Bernheim, pendiri seluruh arah modern hipnosis, berpendapat bahwa untuk implementasi sugesti tidak perlu membenamkan seseorang dalam keadaan yang dijelaskan, tetapi keadaan ini akan membuat sugesti ini atau itu lebih efektif dan dapat diterima oleh klien.

Sekarang mari kita lihat apa fungsi negara, yang telah kita curahkan begitu banyak ruang, dan cari tahu bagaimana kaitannya dengan kepemimpinan transformasional. Keadaan ini terdiri dari rasio proses eksitasi dan inhibisi di korteks dan zona subkortikal. Yang pertama bertanggung jawab untuk pemikiran logis, yang kedua untuk emosi kita. Tugas mengaktifkan keadaan hipnosis adalah mematikan kritik dan pemikiran logis. Untuk ini, seseorang dapat benar-benar tenggelam dalam setengah tertidur, tetapi Anda dapat menggunakan metode lain, misalnya, untuk membangkitkan keadaan emosional ini atau itu dalam dirinya. Seperti yang Anda ketahui, volume kesadaran / perhatian kita terbatas dan emosi juga mengambil bagian dari volume ini. Semakin banyak volume kesadaran pergi ke objek dan proses asing, semakin sedikit kritik dan saran yang diterima.

Kita dapat mengilustrasikan ini dengan sebuah contoh. Misalkan seorang pasien baru saja memberikan hasil tes kepada dokternya dan sedang menunggu diagnosis darinya. Diagnosis ini memiliki arti yang fatal baginya - beberapa kata berikutnya dari dokter dapat menentukan nasibnya. Dokter mengatakan bahwa semuanya baik-baik saja, pasien tenang dan dengan tenang kembali ke rumah. Ini adalah sarannya. Lagi pula, pasien tidak pernah sedetik pun meragukan apa yang dikatakan dokter. Dan akan sangat bodoh untuk tidak percaya pada situasi ini. Selain itu, pasien tidak perlu di-eutanasia atau dilakukan dengan operasi lain. Cukup menjadi orang yang dianggap ahli oleh pasien. Hal yang paling mengejutkan adalah jika dokter mengumumkan diagnosis yang gagal dan pada saat yang sama salah, maka pasien mungkin memiliki gejala yang tidak ada sebelumnya, yang juga merupakan fitur sugesti dan didasarkan pada mekanisme fisiologis tertentu yang akan kita tidak mempertimbangkan di sini. Orang hanya perlu mengatakan bahwa pada saat diagnosis diumumkan, sebuah ide mengendap di kepala seseorang, sebuah dominan dibuat, yang menarik semua pikiran, tindakan, dan emosi pasien, yang mengarah pada implementasi ide ini.

Jadi, untuk saran, itu cukup kepercayaan sederhana, keyakinan pada keahlian orang lain dan gairah emosional yang kuat.

Sekarang akan sangat jelas bagi pembaca bagaimana kepemimpinan transformasional, di mana penekanan utama ditempatkan pada membangun hubungan saling percaya, menciptakan visi (dominan), dan karisma seorang pemimpin, terhubung dengan proses hipnosis.

Konsep lain yang menjelaskan dampak pemimpin transformasional terhadap pengikut adalah teori pembelajaran sosial, yang eksponen utamanya adalah Albert Bandura. Teori belajar sosial menyatakan bahwa suatu organisme dapat belajar tidak hanya melalui pengkondisian klasik atau operan, tetapi juga melalui peniruan biasa. Secara fisiologis, imitasi telah ditentukan sebelumnya oleh keberadaan neuron cermin, yang berfungsi untuk mengenali dan memahami perilaku orang lain. Selain itu, sesuai dengan konsep A. Bandura, seorang individu tidak perlu menerima penguatan untuk tindakan meniru, sebaliknya kinerja tindakan tersebut dengan sendirinya dapat berfungsi sebagai penguatan dan di masa depan dilakukan secara otomatis. Oleh karena itu pentingnya memimpin dengan memberi contoh dalam kepemimpinan transformasional.

Proses peniruan dan sugesti sangat mirip, bahkan model perilaku yang diberikan oleh orang lain dengan sendirinya berfungsi sebagai sugesti. Oleh karena itu, kualitas model sama dalam kedua kasus - model harus cerah, tidak biasa, menarik, dan menunjukkan perilaku yang signifikan. Kualitas-kualitas ini diberikan oleh A. Bandura sendiri.

Mekanisme pengembangan kepemimpinan

Banyak perhatian dalam kepemimpinan transformasional diberikan pada perhatian penuh. Pemimpin harus memasukkan dalam lingkup kesadaran emosi, kebutuhan, motif, pikiran, perilaku, dan kualitas yang sama yang melekat pada pengikut. Seorang pemimpin harus mengartikulasikan visi berdasarkan kebutuhannya sendiri dan kebutuhan orang lain. Dengan demikian, seorang pemimpin dituntut untuk secara jelas menyadari proses mentalnya, dan terutama keadaan emosionalnya (bagaimanapun juga, melalui emosi kebutuhan kita juga terwujud). Jadi, pemimpin baik secara spontan mengalami emosi yang mereka tunjukkan [2; 6; 9], atau membuat dan menunjukkan emosi yang sesuai [20]. Dengan kata lain, pemimpin mengendalikan perasaan dan/atau ekspresinya, yaitu melakukan pekerjaan emosional. empat belas].

Teori kecerdasan emosional John Mayer dan Peter Solovey, yang kemudian dikembangkan oleh Goleman Daniel, paling jelas menggambarkan sosok pemimpin dalam nada ini.

Konsep kecerdasan emosional didasarkan pada kehadiran di otak daerah yang secara kolektif disebut otak emosional (sistem limbik). Otak emosional bertanggung jawab atas ekspresi emosi dan ingatan kita. Jadi, selama menghafal, hippocampus (salah satu zona otak emosional) menghubungkan informasi sensorik dengan keadaan emosional, dan setelah penyajian informasi sensorik serupa berikutnya, reaksi emosional yang sudah tercetak dipicu.

Menurut penulis teori, misalnya, intuisi manusia didasarkan pada proses ini. Seorang individu, menemukan dirinya dalam situasi baru, dapat mengevaluasinya sebagai menguntungkan dari sudut pandang logika, tetapi firasat mengatakan sebaliknya. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa situasi baru ini menyerupai situasi serupa di masa lalu, yang menyebabkan hasil yang buruk dan sekarang membuat dirinya terasa, sementara individu mungkin tidak menyadari hubungan ini. Dengan demikian, mengembangkan kepercayaan diri, individu mengembangkan intuisi dan dia memiliki kesempatan untuk menghindari situasi yang tidak menguntungkan sebelumnya.

Namun, kecerdasan emosional adalah sesuatu yang berbeda dan lebih dari otak emosional, dan lebih mencakup seluruh fungsi otak. Jadi, Daniel Goleman mengidentifikasi komponen-komponen kecerdasan emosional berikut ini: pengetahuan tentang diri sendiri dan emosi seseorang; kemampuan untuk mengelola diri sendiri dan perasaan Anda; kemampuan untuk memahami perasaan dan keinginan orang lain; kemampuan untuk mengelola perasaan dan keinginan orang lain.

Kualitas-kualitas ini lebih menunjukkan kebutuhan untuk lebih menggunakan kerja integral otak dan bagian logisnya. Individu perlu mentransfer reaksi tubuh, emosi, dan fisiologisnya, yang biasanya tidak disadarinya, ke tingkat sadar. Pemimpin juga perlu mengasosiasikan atribut eksternal tertentu yang ditampilkan orang lain dengan keadaan emosional tertentu.

Pertanyaannya adalah, apakah mungkin mengembangkan kualitas yang dijelaskan dalam diri sendiri, dan, jika demikian,sulitnya dan bagaimana mekanismenya.

Harus dikatakan bahwa saat ini tidak ada metodologi tunggal untuk pengembangan langsung kecerdasan emosional. Sejumlah besar pelatihan berbeda diselenggarakan, tetapi sebagai aturan, mereka tidak menyiratkan pembenaran yang jelas tentang hubungan antara latihan yang digunakan dan konsep kecerdasan emosional. Namun, penulis ingin menunjukkan salah satu bidang yang dapat memenuhi tujuan pengembangan kecerdasan emosional - ini adalah terapi gestalt.

Inti dari terapi Gestalt hanya direduksi menjadi kesadaran akan emosi dan kebutuhan mereka, dengan implementasi tindakan selanjutnya. Dalam proses terapi gestalt, keadaan kongruensi tercapai - ketika apa yang kita katakan dan lakukan secara langsung sesuai dengan apa yang kita inginkan dan rasakan.

Kesesuaian secara langsung berkaitan dengan konsep tindakan dangkal dan dalam dalam kepemimpinan. Emosi yang dialami seorang pemimpin dalam kenyataan mungkin berbeda dengan apa yang ingin ditunjukkannya kepada para pengikutnya [16]. Dalam hal ini, pemimpin menekan emosi yang dialaminya dan meniru emosi yang dianggapnya tepat. Misalnya, seorang pemimpin dapat menunjukkan antusiasme tanpa mengalaminya, atau mengubah perasaan batinnya sendiri dan "menyesuaikan diri" dengan emosi yang sesuai [7; delapan].

Tindakan dangkal mengacu pada proses pemodelan emosi yang dapat diamati yang sebenarnya tidak dialami oleh pemimpin. Menurut A. Ya. Chebykin, pekerja biasanya mengasosiasikan tindakan dangkal dengan hasil kerja yang tidak diinginkan. Ini paling sering dikaitkan secara negatif dengan tugas, mungkin karena "pekerja superfisial" memiliki sumber daya kognitif yang terbatas untuk menyelesaikan tugas. Menurut teori konservasi sumber daya (S. E. Hobfoll, 1989), dalam proses melayani, tindakan dangkal menghabiskan sumber daya kognitif yang berharga pada pemantauan diri dan koreksi diri yang konstan.

Sebaliknya, tindakan mendalam dikaitkan dengan hasil kerja yang diinginkan. Ini mungkin karena respons pelanggan yang positif terhadap layanan dari seorang karyawan yang menganut bentuk kerja emosional ini. Hal ini memungkinkan dia untuk menghasilkan lebih banyak sumber daya kognitif dalam proses melayani daripada mengkonsumsi [7]. Hubungan positif antara proses tindakan mendalam dan kepuasan kerja dicatat di antara "aktor tindakan dalam" yang merasa otentik di tempat kerja, yang berkontribusi pada pengalaman kerja yang "menyenangkan".

Sederhananya, dengan tindakan yang dangkal (tidak selaras), banyak energi mental dan kadang-kadang fisik masuk ke dalam perjuangan internal antara emosi yang sebenarnya dan emosi yang ditunjukkan. Dalam kasus tindakan yang dalam (kongruen), sebaliknya, emosi itu sendiri berfungsi sebagai sumber energi, yang disalurkan ke dalam satu saluran.

Tentu saja keadaan ini tidak segera tercapai, terapi gestalt termasuk dalam kategori jenis psikoterapi jangka panjang, oleh karena itu latihannya bisa berlangsung bertahun-tahun. Namun, kita sekarang berbicara tentang orang-orang neurotik, yang memahami emosi mereka dan emosi orang lain pada awalnya merupakan tugas yang sulit. Bagi orang yang benar-benar sehat, masalah seperti itu seharusnya tidak ada.

Mempertimbangkan mekanisme pengembangan kesadaran dalam terapi gestalt, poin-poin utama perlu diperhatikan. Pemahaman tentang perasaan seseorang dicapai melalui asosiasi konstan dari sensasi tubuh, keadaan emosional, dan pemahaman kognitif seseorang. Ini dilakukan dengan bantuan berbagai variasi pertanyaan "Apa yang Anda rasakan?" / "Sensasi apa yang Anda miliki di tubuh Anda ketika Anda mengatakan ini?" Secara bertahap, seseorang belajar mengenali nuansa emosi yang lebih halus. Dia belajar untuk menamai emosinya dan dengan demikian membedakannya. Akhirnya, ia belajar memahami emosi saat ini seperti itu, melalui asosiasi kata-kata dan sensasi tubuh.

Konsep ini didasarkan pada kenyataan bahwa seseorang sendiri belajar untuk mengenali dan memahami emosinya dalam proses ontogenesis dengan menunjuk sensasi tubuh tertentu dengan nama emosi tertentu.

Setelah mendefinisikan emosi dan kebutuhan, individu diajari untuk menentukan objek yang menjadi tujuan kebutuhan ini diarahkan, yaitu. dasarnya membentuk visi. Pada akhirnya, mereka bekerja dengan orang tersebut pada realisasi emosi (misalnya, ia mungkin diminta untuk mengungkapkan kemarahannya tepat dalam situasi konsultasi). Namun, seseorang tidak hanya mengekspresikan emosinya, dia belajar untuk menyadarinya dengan paling efektif (ketika seseorang telah sepenuhnya mengekspresikan kemarahannya, dia mungkin ditanya bagaimana dia bisa mengekspresikan kemarahannya dengan cara yang berbeda, lebih efektif). Pada akhirnya, klien mengintegrasikan pengalaman yang diperoleh selama sesi dan dapat mentransfernya ke situasi lain.

Dengan demikian, orang tersebut biasanya terfragmentasi, menjadi lebih kongruen dan terintegrasi. Jika sebelumnya, kata-katanya tidak dapat mencerminkan perasaannya, dan tindakannya tidak sesuai dengan kebutuhannya, yang pada gilirannya meninggalkan jejak pada manifestasi eksternalnya, sekarang ia dapat mengarahkan seluruh energinya untuk pelaksanaan tugas yang ditetapkan dengan jelas.

Pertanyaan tentang bagaimana hal ini seharusnya mempengaruhi interaksi pemimpin dan pengikut cukup sederhana untuk dijawab. Dengan menjadi lebih kongruen, individu mulai berperilaku berbeda, dan khususnya lebih percaya diri, yang membuatnya menjadi panutan yang efektif. keadaan emosinya yang intens ditularkan melalui infeksi kepada para pengikutnya.

Perlu dicatat bahwa dalam arah psikoterapi lainnya, kualitas seperti kesadaran dan refleksi berkembang, bagaimanapun, terapi Gestalt muncul sebagai yang paling fokus pada tugas ini.

Kepemimpinan transformasional dan transaksional

Secara tradisional, publikasi yang ditujukan untuk kepemimpinan transformasional mempertimbangkan perbedaan antara gaya kepemimpinan transformasional dan gaya transaksional. Tampaknya kita juga harus menyentuh masalah ini. Biasanya, perwakilan dari arah transformasional menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional ditujukan untuk memenuhi kebutuhan tertinggi individu, sedangkan kepemimpinan transaksional hanya melibatkan pemenuhan kebutuhan yang lebih rendah. Pernyataan seperti itu lebih cenderung digunakan untuk tujuan pemasaran, karena baik ada pertukaran maupun pertukaran. Pertukaran dapat dilakukan baik pada tingkat kebutuhan yang lebih rendah maupun yang lebih tinggi. Perbedaannya lebih pada mekanisme pembelajaran yang diterapkan oleh gaya-gaya ini. Untuk kepemimpinan transformasional, mekanisme utamanya adalah pembelajaran imitatif, sedangkan untuk kepemimpinan transaksional adalah operant.

Kesimpulan

Dalam artikel ini, upaya telah dilakukan untuk setidaknya mengungkapkan sebagian mekanisme psikologis dan fisiologis kepemimpinan transformasional, yang akan membantu penelitian lebih lanjut di bidang ini, serta penciptaan metode untuk mengembangkan kualitas kepemimpinan.

Sebagai kesimpulan, perlu dicatat kontribusi penting kepemimpinan transformasional terhadap teori kepemimpinan secara umum. Ini, pertama-tama, adalah pergeseran perhatian dari aspek rasional kepemimpinan (pada kenyataannya, kepemimpinan), ke aspek emosional, dan, oleh karena itu, ke esensi kepemimpinan, yang terutama terkait dengan motivasi orang.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Psikologi kepemimpinan: buku teks. uang saku. - SPb.: Petrus, 2009.-- 448 hal. hal 51
2. Kolot S. A. Ekspresi emosi sebagai sumber positif dari pekerjaan emosional [Teks] / SA Kolot // Sains i ovggga. - 2009. - No. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Mekanisme psikologis dampak khotbah agama // Agama di Rusia yang berubah. Abstrak konferensi ilmiah-praktis Rusia (22-23 Mei 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- hlm. 107-110
4. Dari saya. Melarikan diri dari kebebasan. - M.: Kemajuan, 1989.-- hlm. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emosi di tempat kerja: Teori, penelitian, dan praktik. - Westport, CT: Quorum, 2000. - Hal. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Kepemimpinan transformasional, karisma dan seterusnya [Teks] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Tampilan kepemimpinan yang muncul. - Buku Lexington, 1988. - Hal. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Tinjauan kerja emosional dan jaringan nomologisnya: implikasi praktis dan penelitian [Teks] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
8. Connelly S. Melihat lebih dekat peran emosi dalam kepemimpinan karismatik dan transformasional [Teks] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Kepemimpinan transformasional dan karismatik, 2: Jalan di depan. - NS. Louis, MO: Elsevier, 2002. Hal. 244-259.
9. Damen F. Kecocokan afektif dalam kepemimpinan: Tampilan emosional pemimpin, pengaruh positif pengikut, dan Kinerja pengikut [Teks] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Jurnal Psikologi Sosial Terapan. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Pengaruh tingkat organisasi pada tampilan emosional karyawan dengan pelanggan [Teks] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Makalah mempresentasikan SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Hal. 227-267.
11. Friedland W. Untuk konsep sosiologis karisma // Kekuatan sosial. 1964. Jil. 43. Nomor 112.
12. George J. M. Emosi dan kepemimpinan: Peran kecerdasan emosional [Teks] / J. M. George // Hubungan Manusia. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimasi dan karisma yang diproduksi // Riset sosial. 1975. Jil. 42. Nomor 4.
14. Hochschild A. R. Hati yang dikelola: Komersialisasi perasaan [Teks] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 hal.
15. Kahn W. A. Kondisi psikologis keterlibatan pribadi dan pelepasan di tempat kerja [Teks] / W. A. Kahn // Jurnal Akademi Manajemen. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Peran afek dan kesesuaian afektif dalam persepsi pemimpin: Sebuah studi eksperimental [Teks] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Keterlibatan kerja: Anteseden dan efek pada kinerja pekerjaan [Teks] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, dalam Hunt and Larson (eds.), Kepemimpinan: The Cutting Edge, 1976, hlm. 189-207
19. Schaufeli W. B. Pengukuran keterlibatan dan kelelahan: Dua sampel pendekatan analitik faktor konfirmatori [Teks] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Sentimen yang membakar atau perhitungan yang dingin? Efek dari tampilan emosional pemimpin pada kinerja tim bergantung pada motivasi epistemik pengikut [Teks] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Jurnal Akademi Manajemen. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weber M. Ekonomi dan masyarakat. Berkeley dll., 1978.
22. Willner A. Pemikat: kepemimpinan politik karismatik. -L., 1984.
23. Zhu W. Memoderasi peran karakteristik pengikut dengan kepemimpinan transformasional dan pengikut [Teks] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Manajemen Grup & Organisasi. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.