Tinjauan Teori Dalam Kerangka Pendekatan Perilaku Untuk Penelitian Kepemimpinan

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 15:47

Pada tahun 1950-an. pendekatan perilaku untuk studi kepemimpinan telah dibuat, yang didasarkan pada upaya untuk mengatasi kelemahan utama dari teori sifat kepemimpinan - ketidakmungkinan pelatihan kepemimpinan yang bertujuan. Jika teori sifat mendalilkan sifat bawaan kualitas kepemimpinan, dan, karenanya, keunikan pemimpin itu sendiri, maka pendekatan perilaku berdasarkan behaviorisme mendalilkan bahwa kepemimpinan adalah seperangkat manifestasi perilaku yang sederhana. Dan jika kita mengganti kualitas pribadi, mis. karakteristik yang tidak dapat diamati secara langsung pada manifestasi perilaku yang merupakan peristiwa yang dapat diamati secara objektif, maka tidak ada yang akan menghalangi kita untuk mempelajari tindakan perilaku tertentu dan mentransfernya sebagai keterampilan kepada orang lain. Dengan demikian, pendekatan perilaku membuktikan bahwa kepemimpinan dapat diajarkan, dan manifestasi perilaku seorang pemimpin yang dapat diajarkan disebut perilaku atau gaya kepemimpinan. Selain itu, para peneliti, dalam kerangka pendekatan ini, percaya bahwa dari semua jenis dan metode perilaku pemimpin, yang terbaik dapat dipilih dan, dengan demikian, gaya kepemimpinan yang paling efektif dapat dimodelkan.

Konsep gaya kepemimpinan

Pemahaman tentang gaya perilaku yang kami uraikan di atas tidaklah unik. Sebaliknya, ada banyak pandangan tentang interpretasi masalah ini, khususnya gaya kepemimpinan dapat dipahami sebagai:

1. Seperangkat metode pengambilan keputusan yang digunakan secara sistematis (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, dll.).
2. Seperangkat metode dan teknik berkelanjutan untuk mempengaruhi bawahan, yaitu gaya komunikasi (Michael Mescon).
3. Kualitas pribadi seorang pemimpin yang menentukan pilihan metode kegiatan tertentu (D. P. Kaidalov dan E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Seperangkat norma dan aturan yang dipatuhi manajer dalam hubungannya dengan bawahan (J. Purcell).
5. Orientasi pada tugas produksi, atau pada hubungan dalam tim (F. Fiedler).
6. Gagasan tentang sifat manusia seperti itu (D. MacGregor).

Tinjauan teori klasik dalam kerangka pendekatan perilaku untuk studi kepemimpinan

Meskipun ide gaya kepemimpinan ini bisa disebut muluk-muluk, karena membuka sejumlah besar peluang dan ruang lingkup penelitian yang sangat besar, bagaimanapun juga, jika Anda memikirkannya, sebelumnya satu-satunya cara untuk mencapai kepemimpinan yang efektif adalah dengan memilih orang. menggunakan tes kepribadian dan menyaring mereka yang tidak mampu memimpin, atau bahkan membiarkan semuanya berjalan dengan sendirinya (pemimpin akan menunjukkan dirinya), kemudian, dengan munculnya pendekatan ini, menjadi mungkin untuk mendidik para pemimpin di tempat yang tepat. Namun, dengan ditemukannya peluang baru, masalah mendasar baru juga terbuka, seperti pembuatan kriteria pemodelan, serta pemilihan objek pemodelan, yaitu. sebelum memodelkan kepemimpinan, perlu dipahami apa itu, mana dari manifestasi perilaku dari subjek ini yang merupakan kepemimpinan, dan mana yang bukan. Akibatnya, semuanya bermuara pada pemodelan interaksi rasional dengan bawahan dan menciptakan teori kepemimpinan, tetapi bukan kepemimpinan dalam arti kata sosio-psikologis.

Salah satu studi paling awal tentang gaya kepemimpinan dilakukan oleh R. M. R. M. Stogdill [1], ketika tiga gaya ditemukan pada pemimpin prasekolah:

1. instrumental (melibatkan orang lain dalam permainan konstruktif);
2. sosial (bertujuan untuk kerjasama);
3. gangster (pemimpin mencapai tujuan pribadi dengan bantuan kekuatan dan menonjolkan rasa tidak hormat terhadap orang lain).

Lewin, Lippitt dan White [2] meneliti gaya kepemimpinan liberal, demokratis dan otoriter.

1. Seorang pemimpin otoriter membuat semua keputusan dan tidak membiarkan bawahan mempengaruhi proses ini; pemimpin tidak peduli dengan kebutuhan mereka.
2. Seorang pemimpin yang demokratis berkonsultasi dengan bawahan ketika memecahkan berbagai masalah dan memungkinkan mereka untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan; gaya ini mendorong inisiatif yang datang dari bawahan, dan komunikasi dengan mereka terjadi pada pijakan yang setara.
3. Pemimpin liberal memungkinkan bawahan untuk memiliki otonomi penuh, jarang mengendalikan mereka, memberi mereka kesempatan untuk membuat keputusan taktis; dengan pendekatan ini, bawahan menetapkan tujuan mereka sendiri dan bekerja untuk mencapainya, sementara manajer tidak meninggalkan kantornya.

Perlu dicatat bahwa baru-baru ini, gaya liberal sama sekali tidak dilihat sebagai panduan praktis untuk bertindak. Sebaliknya, itu dianggap sebagai penolakan total pemimpin dari mengelola orang.

Meskipun eksperimen ini sama sekali bukan studi tentang kepemimpinan dalam organisasi (gaya yang ditekankan adalah hasil pengamatan anak-anak dan pengasuhnya), kiasan tentang kepemimpinan organisasi menarik perhatian banyak peneliti dalam psikologi organisasi, dan sekarang eksperimen ini dianggap klasik dalam industri.

Belakangan, banyak peneliti mengembangkan masalah gaya kepemimpinan berdasarkan klasifikasi Lewin.

Salah satu peneliti tersebut adalah R. Likert. Bersama rekan-rekannya dan Universitas Michigan, ia melakukan penelitian yang membandingkan kelompok dengan produktivitas tinggi dan kelompok dengan produktivitas rendah [3]. Sebagai hasil dari penelitian mereka, mereka menyimpulkan bahwa perbedaan kinerja disebabkan oleh gaya kepemimpinan. Empat gaya kepemimpinan telah diidentifikasi menurut apakah manajer berkonsentrasi pada pekerjaan atau pada bawahan.

1. Gaya eksploitatif-otoriter (sistem 1). Tidak ada kepercayaan pada bawahan. Motivasi didasarkan pada hukuman, ancaman, dan penghargaan acak. Arus informasi diarahkan dari atas ke bawah, dan informasi yang berasal dari bawahan tidak akurat dan menyimpang. Keputusan dibuat tanpa memperhitungkan pendapat bawahan.
2. Otoritarian yang baik hati (sistem 2). Pemimpin memelihara hubungan otoriter dengan bawahannya, tetapi membiarkan mereka berpartisipasi secara terbatas dalam pengambilan keputusan. Bawahan mengetahui rahasia urusan organisasi. Sistem penghargaan lebih berkembang, aliran informasi lebih terorganisir. Dan sikap pemimpin terhadap bawahannya lebih bersifat paternalistik daripada sewenang-wenang. Dimungkinkan untuk menggunakan ide-ide bawahan.
3. Konsultatif demokratis (sistem 3). Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada bawahannya. Komunikasi berlangsung secara bilateral. Keputusan strategis dibuat di atas, tetapi banyak keputusan taktis dapat dibuat oleh bawahan.
4. Gaya partisipatif (sistem 4). Semua keputusan dibuat oleh kelompok. Pemimpin sepenuhnya mempercayai bawahan mereka. Hubungan dengan bawahan bersifat ramah dan rahasia. Pemimpin berpusat pada manusia.

Dalam perjalanan studinya, Likert mewawancarai ratusan manajer, tidak hanya mencoba untuk memvalidasi modelnya, tetapi juga untuk membuktikan bahwa gaya yang paling efektif adalah gaya partisipatif.

Muczyk dan Reimann (1987) berpendapat dalam makalah mereka [4] bahwa sebenarnya ada dua dimensi: sejauh mana bawahan diizinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan (dimensi otoriter-demokratis) dan sejauh mana manajer menunjukkan kepada bawahan. bagaimana melakukan pekerjaan (dimensi direktif-liberal). Jika dimensi-dimensi ini dipertimbangkan secara independen, maka kita dapat menggambarkan para pemimpin terutama sebagai salah satu dari empat jenis: otokrat direktif, otokrat liberal, demokrat direktif, demokrat liberal.

Klasifikasi lain, mirip dengan Levin, diusulkan oleh Douglas McGregor dalam teorinya X dan Y [5].

Teori X dicirikan oleh pemusatan kekuasaan dan kontrol yang signifikan. Menurutnya: seseorang itu malas, tidak suka bekerja; dia tidak memiliki ambisi, dia menghindari tanggung jawab, lebih suka dipimpin. Oleh karena itu, untuk memotivasi bawahan diperlukan gaya manajemen yang otoriter, dengan menggunakan metode paksaan dan ancaman.

Teori Y mengasumsikan: pendelegasian wewenang; meningkatkan hubungan dalam tim; dengan mempertimbangkan motivasi para pelaku dan kebutuhan psikologis mereka; pengayaan isi karya. Ini didasarkan pada premis-premis berikut: kerja adalah proses alami bagi seseorang; seseorang berusaha untuk tanggung jawab dan pengendalian diri; dia mampu memberikan solusi kreatif. Dengan demikian, teori tersebut mengasumsikan penggunaan gaya manajemen demokratis dengan penekanan pada mendorong karyawan dan inisiatifnya.

Sementara Likert melakukan penelitiannya di University of Michigan, Ralph Stogdill mengepalai penelitian di Ohio State University.

Di sanalah, mulai tahun 1945, sekelompok ilmuwan mengidentifikasi kesalahan dalam konsep membagi pemimpin menjadi mereka yang fokus pada pekerjaan atau orang. Temuan utama mereka adalah bahwa orang dapat menggabungkan orientasi kerja dan orientasi manusia.

Mereka mengembangkan sistem di mana perilaku pemimpin diklasifikasikan menurut dua parameter: struktur dan perhatian kepada bawahan.

Struktur menyiratkan bahwa pemimpin merencanakan dan mengatur kegiatan kelompok dan hubungannya dengan itu. Ini mungkin termasuk jenis perilaku pemimpin berikut: mendistribusikan peran di antara bawahan; menjadwalkan tugas dan menjelaskan persyaratan pelaksanaannya; merencanakan dan menyusun jadwal kerja; mengembangkan pendekatan untuk kinerja kerja; menyampaikan keprihatinannya tentang menyelesaikan tugas.

Perhatian kepada bawahan menyiratkan mempengaruhi orang dengan menarik kebutuhan tingkat tertinggi, membangun hubungan berdasarkan kepercayaan dan rasa hormat. Di sini perilaku pemimpin seperti itu dapat memanifestasikan dirinya sebagai: berpartisipasi dalam komunikasi dua arah; memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan; berkomunikasi dengan ramah; memungkinkan bawahan untuk memenuhi kebutuhan mereka yang berhubungan dengan pekerjaan.

Pendekatan di atas dikembangkan dalam model Robert Blake dan Jane Mouton, yang disebut “The Leadership Grid” [6]. Mereka mengkategorikan gaya kepemimpinan menurut kriteria kepedulian terhadap seseorang dan perhatian terhadap produksi. Masing-masing kriteria berada pada skala 1 sampai 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua kriteria; perpotongan dua nilai pada sumbu koordinat, oleh karena itu, gaya kepemimpinan diberi nomor sesuai dengan nilai yang diperoleh pada skala:

1.1. Kepemimpinan primitif. Upaya minimum diperlukan dari manajer untuk mencapai kualitas kerja yang akan menghindari pemecatan. Manajer memperlakukan bawahan dan proses produksi dengan dingin. Dia percaya bahwa seorang manajer selalu dapat menggunakan bantuan seorang ahli. Perilaku seperti itu membantu menghindari konflik, masalah, menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pekerjaan pemimpin itu sendiri. Tetapi, sebagai suatu peraturan, manajer seperti itu tidak dapat disebut sebagai pemimpin.

1.9 Kepemimpinan sosial. Manajer berfokus pada hubungan tetapi tidak terlalu peduli dengan efisiensi produksi. Perhatian khusus diberikan pada kebutuhan bawahan. Manajer seperti itu melihat dasar keberhasilan dalam menjaga suasana kepercayaan dan saling pengertian dalam tim. Bawahan mencintai pemimpin seperti itu dan siap mendukungnya di masa-masa sulit. Namun, mudah tertipu yang berlebihan sering menyebabkan pemimpin membuat keputusan yang dipertimbangkan dengan buruk, yang menyebabkan produksi menderita.

9.1 Kepemimpinan Berwibawa. Pemimpin mengarahkan semua perhatian pada efektivitas pekerjaan, sementara menolak aktivitas sosial, karena, menurut pendapatnya, itu adalah manifestasi dari ketidakberdayaan dan mengarah pada hasil yang biasa-biasa saja. Pemimpin seperti itu percaya bahwa kualitas keputusan tidak tergantung pada tingkat partisipasi bawahan. Ciri-ciri positif dari gaya tersebut adalah tingkat tanggung jawab yang tinggi, kemampuan untuk bekerja, bakat organisasi dan kecerdasan pemimpin. Namun, manajer seperti itu sering mencoba untuk menjaga jarak terlalu jauh dari bawahan, karena itu saling pengertian hilang, dan disiplin didirikan hanya pada tingkat yang memuaskan.

5.5. Manajemen produksi dan komando. Di sini, kualitas tugas yang dapat diterima tercapai, karena keseimbangan antara efisiensi dan hubungan dalam tim. Manajer seperti itu menganggap kompromi sebagai solusi terbaik. Keputusan harus dibuat oleh pemimpin, tetapi dengan partisipasi bawahan. Ciri-ciri positif dari gaya ini adalah: keteguhan, minat pada keberhasilan berbagai upaya, pemikiran yang tidak standar, pandangan progresif. Namun, daya saing perusahaan dengan gaya seperti itu terkadang meninggalkan banyak hal yang diinginkan, serta beberapa aspek kehidupan kolektif.

9.9. Kepemimpinan Tim. Melalui perhatian kepada bawahan dan penekanan pada efisiensi, pemimpin mencapai keterlibatan bawahan dalam tujuan organisasi, memastikan moral dan produktivitas yang tinggi. Selain itu, cara terbaik untuk meningkatkan produktivitas dianggap keterlibatan aktif bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan memperhitungkan nuansa yang memengaruhi efisiensi proses produksi.

Klasifikasi gaya kepemimpinan modern

Di antara pendekatan modern, seseorang dapat menyebutkan klasifikasi gaya kepemimpinan oleh I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), yang mengidentifikasi model perilaku pemimpin berikut.

1. Kepala keluarga. Sepenuhnya mengontrol semua aspek kegiatan bawahan, dari mana ketekunan tanpa syarat diperlukan. Bawahan tidak dilibatkan dalam penyusunan keputusan.
2. Burung unta. Dia fokus pada statusnya, berusaha menghindari konflik, takut akan perbedaan pendapat. Pemimpin dicirikan oleh tingkat kompetensi yang tinggi; Namun, dia lebih cocok untuk peran asisten karena dia kurang inisiatif dan fleksibilitas.
3. Individualis. Berusaha melakukan semuanya sendiri; bawahan biasanya kehilangan inisiatif apa pun, mereka dengan cepat kehilangan minat dalam kasus ini.
4. bertele-tele. Dia ingin mengetahui segalanya secara detail, menentang pengambilan keputusan kolektif, tidak mempercayai siapa pun.
5. Politikus. Tidak menunjukkan bahwa dia memiliki pendapatnya sendiri, dia merasakan suasana dengan baik.
6. Penengah. Tahu orang, komunikatif, pendukung pengambilan keputusan kelompok dan co-creation. Cenderung berkompromi, tidak mampu menunjukkan kemauan.
7. Seekor berang-berang yang rajin. Dia menyiapkan rencana kegiatan untuk dirinya sendiri dan orang lain, mengevaluasi keberhasilan kegiatan sesuai dengan indikator formal murni. Tidak fokus pada hasil yang tinggi. Hal utama baginya adalah proses kerja itu sendiri.

M. James (M. James) mengembangkan klasifikasi tipe pemimpin negatif:

1. Pemimpin yang terlalu kritis. Dia percaya bahwa mencapai hasil dari bawahan hanya mungkin dengan terus menunjukkan ketidakpuasan. Kritik yang berlebihan merusak kepercayaan orang pada kemampuan mereka, mengganggu hubungan, melemahkan kepercayaan dan menumbuhkan ketidakpuasan.
2. Pemimpin yang terlalu “paternalistik”. Melindungi bawahan dari kesulitan, menekan pengembangan kualitas bisnis, membebaskan mereka dari tanggung jawab.
3. Pemimpin yang tidak konsisten. Seringkali mengubah keputusan mereka atau, bertentangan dengan persyaratan yang dinyatakan sebelumnya, membuat mereka bertanggung jawab atas hasil tersebut, pencapaian yang tidak diharapkan.
4. Menghindari kepemimpinan langsung. Berusaha mengalihkan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan.
5. Pemimpin yang "terlalu terorganisir". Baginya, nilai satu-satunya adalah kinerja pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Segala upaya diberikan kepada pengaturan kerja, sehingga pengelola tidak sempat melaksanakannya. Gaya membuat bawahan acuh tak acuh untuk bekerja, meskipun manajer sendiri ramah dan mendukung.
6. Seorang pemimpin berusaha untuk menutupi semua masalah. Menciptakan suasana kecemasan, menimbulkan perasaan tidak aman dan tegang pada bawahan, yang disebabkan oleh kesiapan terus-menerus untuk tuntutan yang tidak terduga.

Penelitian tentang Gaya Kepemimpinan di Rusia

Psikolog Rusia A. A. Ershov, menyoroti orientasi manajer: pada penyebabnya; pada iklim psikologis; Untuk diriku sendiri; ke bawahan resmi [7].

Pada saat yang sama, seorang pemimpin tertentu mungkin tidak terbatas pada satu gaya, tetapi menggunakan, tergantung pada situasinya, keempatnya. Alokasi orientasi terhadap diri sendiri atau terhadap subordinasi resmi dalam situasi di mana seorang manajer membuat keputusan, lebih akurat mencerminkan realitas daripada beberapa klasifikasi asing.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov mengusulkan lima gaya kepemimpinan: jarak jauh, kontak, penetapan tujuan, pendelegasian, dan pengorganisasian masalah [8]. Masing-masing dari mereka dengan tepat mencirikan, menurut penulis, kepribadian pemimpin dan prinsip-prinsip organisasi pekerjaannya dengan orang-orang.

AL. Zhuravlev dan V. F. Rubakhin membedakan tujuh gaya utama kepemimpinan: direktif, kolegial, liberal, direktif-kolegial, direktif-liberal, kolegial-liberal dan campuran.

Kritik terhadap pendekatan perilaku

Poin utama kritik terhadap pendekatan perilaku akan dicantumkan di bawah ini.

Masalah sebab akibat. Pendekatan perilaku, sebagian besar, didasarkan pada asumsi bahwa gaya pemimpin mempengaruhi kinerja atau motivasi karyawan. Namun, pada saat yang sama, sebagian besar studi tentang gaya kepemimpinan dilakukan dengan menggunakan metode cross-sectional: data tentang gaya kepemimpinan dan variabel dependen (kinerja, kepuasan) dikumpulkan secara bersamaan, dan kemudian dibuat korelasi di antara keduanya. Tetapi korelasi variabel tidak berarti bahwa ada hubungan kausal di antara mereka. Oleh karena itu, tidak dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan menentukan kinerja, dan kausalitas hanya dapat ditetapkan dalam studi longitudinal.

Greene (1975) adalah penulis salah satu studi tersebut. Secara khusus, ia mengukur pengaruh perilaku pemimpin empat kali dalam interval satu bulan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang memperhatikan bawahannya mengalami kepuasan yang lebih besar, dan produktivitas mereka mempengaruhi perilaku pemimpin, yaitu. kinerja bawahan yang buruk memaksa pemimpin untuk menggunakan gaya penataan. Hasil penelitian mengarah pada kesimpulan bahwa produktivitaslah yang mempengaruhi gaya kepemimpinan, dan bukan sebaliknya, seperti yang diperkirakan sebelumnya.

Masalah kelompok dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa sebagian besar data yang dikumpulkan dalam kerangka pendekatan perilaku adalah tanggapan rata-rata individu karyawan, sedangkan fenomena kepemimpinan itu sendiri melibatkan studi tentang hubungan antara pemimpin dan kelompok. Akibatnya, peneliti enggan menerima bahwa seorang pemimpin dengan anggota kelompok individu dapat berperilaku berbeda. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa tanggapan individu dari peserta didik dapat lebih memprediksi kepuasan dan pemahaman mereka tentang peran mereka (Katerberg & Horn, 1981).

Kepemimpinan tidak resmi. Hampir semua studi asing yang tersebar luas tentang gaya kepemimpinan mengabaikan masalah kepemimpinan informal. Namun, karyawan sering mengakui sebagai pemimpin mereka seseorang yang bukan pemimpin. Oleh karena itu, studi semacam itu dapat fokus pada objek pemodelan yang "salah".

Kurangnya analisis situasi. Kerugian utama dari pendekatan ini adalah kurangnya pertimbangan faktor situasional. Ada banyak variabel lingkungan yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan, seperti pengetahuan; struktur organisasi, karakteristik bawahan dan banyak lagi. Selain itu, efektivitas gaya tertentu mungkin bergantung pada situasinya, mis.kita tidak dapat mengatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis adalah yang paling efektif, kita hanya dapat mengatakan bahwa gaya ini lebih disukai dalam situasi tertentu, dan, misalnya, gaya otoriter juga akan efektif, tetapi dalam situasi yang berbeda.

Beberapa masalah lagi dapat ditambahkan ke masalah di atas.

Kurangnya analisis ciri-ciri kepribadian. Terlepas dari kenyataan bahwa pendekatan perilaku, pada suatu waktu, menjadi revolusioner dalam kaitannya dengan teori ciri-ciri kepribadian, ini tidak berarti bahwa itu sepenuhnya mengesampingkan kebenaran yang terakhir. Para peneliti memandang perilaku seorang pemimpin sebagai sesuatu yang terisolasi, terlepas dari ciri-ciri kepribadiannya. Namun sebenarnya kedua hal tersebut tidak dapat dipisahkan, apalagi jika kita berbicara tentang kepemimpinan informal. Sejauh mana seseorang akan dapat menunjukkan perilaku ini atau itu sangat tergantung pada kualitas pribadinya. Misalnya, seorang introvert akan merasa jauh lebih sulit untuk berkomunikasi dengan orang lain daripada seorang ekstrovert, terlepas dari pelatihan sebelumnya. Tentu saja, ketika hanya untuk interaksi formal, kesalahan perhitungan ini tidak membuat dirinya terasa begitu kuat, tetapi ketika kita menganggap kepemimpinan sebagai fenomena sosial-psikologis, ketika kita memasukkan lebih banyak parameter dan cara interaksi informal dalam gaya kepemimpinan, ini kekurangan segera bergegas ke mata.

Kurangnya kriteria yang jelas. Masalah lain adalah bahwa istilah "perilaku" tidak dipahami dengan baik. Mungkin ini hanya kombinasi dari kontraksi otot, atau mungkin pekerjaan internal (kognitif dan emosional) subjek. Jika dalam kasus pertama, perilaku mudah dimodelkan, dan kami hanya menyalinnya, maka tidak ada yang datang dengan kriteria ideal untuk pemodelan pekerjaan internal, meskipun perlu dicatat bahwa perwakilan NLP dan Neuropsikologi telah membuat kemajuan yang baik dalam hal ini.

Mari kita membahas masalah yang paling penting, menurut penulis, - ini adalah kurangnya hubungan sebab akibat, atau, lebih sederhana, kesalahpahaman tentang objek pemodelan. Saat ini, sejumlah besar model kepemimpinan perilaku telah dibuat, tetapi apa yang dimodelkan di dalamnya tetap menjadi misteri. Lebih tepatnya, sebagian besar model ini dibuat untuk menggambarkan cara interaksi rasional antara manajer dan bawahan, tetapi tidak lebih. Jika kita memahami kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menciptakan motivasi internal dalam diri seseorang untuk suatu aktivitas tertentu, dan beginilah seharusnya dipahami, maka praktis tidak ada konsep perilaku yang menjelaskan proses ini. Itulah sebabnya dalam sastra Rusia kami mengamati pemisahan yang ketat dari konsep "kepemimpinan" dan "kepemimpinan", yang memungkinkan penulis Rusia untuk mencapai sukses besar dalam studi bidang ini.

Bagaimanapun, karena kekurangan di atas, pendekatan perilaku tidak lagi relevan, dan telah digantikan oleh pendekatan sistem dan teori kepemimpinan situasional.

Daftar bibliografi

1. Stogdill R. Buku Pegangan kepemimpinan: survei teori dan penelitian. - N. Y.: Pers Bebas, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph Putih. “Pola perilaku agresif dalam iklim sosial yang diciptakan secara eksperimental” // Journal of Social Psychology. 1939. hal. 271-301.
3. Likert R. Pola manajemen baru. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO sebagai Pelengkap Kepemimpinan yang Efektif // Akademi Manajemen Eksekutif. 1989. - Tidak. 3, hal. 131-138.
5. McGregor D. Sisi Manusia dari Perusahaan. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Metode ilmiah kepemimpinan. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - hal.155-162.
7. T. V. Bendas Psikologi Gender: Buku Ajar. - SPb.: Peter, 2006.-- hlm. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Pengaruh kepemimpinan dan kepemimpinan pada dinamika kelompok di bawah tekanan. // Kepemimpinan dan kepemimpinan. - L.: LSU, 1979.