Ikhtisar Teori Dalam Pendekatan Kepemimpinan Situasional

2024 Pengarang: Harry Day | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 15:47

Pendekatan situasional pengembangan teori kepemimpinan dapat dipahami sebagai upaya untuk mengatasi kekurangan dari pendekatan behavioral dan teori sifat.

Dalam teori sifat, seorang pemimpin didefinisikan sebagai memiliki seperangkat kualitas tertentu, yang memungkinkan dia untuk menempati posisi dominan. Namun, posisi seperti itu tidak memungkinkan untuk mendidik para pemimpin dengan sengaja, karena kualitas kepemimpinan dianggap bawaan. Selain itu, interpretasi kualitas pribadi berbeda dari satu penulis ke penulis lainnya.

Pendekatan perilaku, dalam upaya untuk mengatasi kekurangan teori sifat, telah berkonsentrasi pada mengidentifikasi karakteristik perilaku pemimpin yang efektif. Keuntungan utama dari pendekatan ini adalah identifikasi karakteristik dan fitur perilaku pemimpin yang dapat diamati secara langsung, dan, akibatnya, dapat dimodelkan dan ditransmisikan ke orang lain dalam bentuk keterampilan. Jadi, untuk pertama kalinya, adalah mungkin untuk mengajarkan keterampilan kepemimpinan. Namun, begitu para ilmuwan mulai mencoba mengisolasi satu, gaya paling efektif, ternyata itu tidak ada. Telah dicatat bahwa gaya perilaku yang berbeda dapat efektif tergantung pada situasinya. Inilah bagaimana fondasi pendekatan situasional untuk studi kepemimpinan diletakkan. Beberapa teori baru menganggap lingkungan sebagai faktor penentu dalam pencalonan seorang pemimpin, beberapa menganggap pengaruh lingkungan dalam kombinasi dengan gaya perilaku atau ciri-ciri kepribadian. Dengan demikian, kami akan mempertimbangkan teori situasional, perilaku situasional dan kepribadian situasional.

Teori situasional

Kelompok teori ini didasarkan pada asumsi bahwa kepemimpinan adalah fungsi dari lingkungan. Pendekatan ini mengabaikan perbedaan individu orang, menjelaskan perilaku mereka semata-mata oleh persyaratan lingkungan.

Jadi, Herbert Spencer [10] menunjukkan bahwa bukan manusia yang mengubah waktu (seperti yang didalilkan dalam teori "orang hebat"), tetapi waktu menciptakan orang-orang hebat.

Menurut E. Bogardus, tipe kepemimpinan dalam suatu kelompok tergantung pada sifat kelompok dan masalah yang dihadapinya.

W. Hocking mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah fungsi kelompok yang dilimpahkan kepada pemimpin, asalkan kelompok tersebut siap mengikuti program yang dikemukakan oleh pemimpin.

Orang mengajukan dua hipotesis: situasilah yang menentukan baik pemimpin itu sendiri maupun kualitasnya; kualitas yang didefinisikan oleh situasi sebagai kepemimpinan adalah hasil dari situasi kepemimpinan sebelumnya.

J. Schneider menemukan bahwa jumlah jenderal di Inggris pada waktu yang berbeda bervariasi dalam proporsi langsung dengan jumlah konflik militer.

Teori lain dalam nada ini adalah teori kepemimpinan sebagai fungsi kelompok, yang dikembangkan oleh G. Homans. Premis dasar teori tersebut adalah bahwa suatu kelompok sosial membutuhkan seorang pemimpin yang dipahami sebagai orang yang mencerminkan nilai-nilai kelompok, mampu memenuhi kebutuhan dan harapan kelompok.

Juga, teori kepemimpinan situasional oleh R. M. Stogdill mengasumsikan bahwa seseorang menjadi pemimpin bukan karena kualitasnya, tetapi karena situasinya. Satu dan orang yang sama dapat menjadi pemimpin dalam satu situasi, dan tidak menjadi pemimpin dalam situasi lain [3].

Kelompok teori ini tidak menyangkal peran kualitas pribadi individu, tetapi mengutamakan situasi. Lagi pula, situasilah yang menentukan apakah kualitas pribadi tertentu akan dibutuhkan atau tidak. Untuk ini, konsep ini dikritik oleh para ilmuwan, yang menunjukkan perlunya memperhitungkan peran aktif pemimpin, kemampuannya untuk mengubah situasi dan mempengaruhinya.

Berdasarkan kritik ini, sejumlah peneliti telah mencoba untuk memperbaiki kekurangan teori tersebut. Secara khusus, A. Hartley melengkapinya dengan ketentuan sebagai berikut:

1. memperoleh status pemimpin dalam satu situasi meningkatkan kemungkinan memperoleh status pemimpin dalam situasi lain;
2. perolehan otoritas informal berkontribusi pada penunjukan posisi formal, yang berkontribusi pada konsolidasi kepemimpinan;
3. karena sifat stereotip persepsi manusia, seseorang yang menjadi pemimpin dalam satu situasi dianggap oleh pengikut sebagai pemimpin secara keseluruhan;
4. orang dengan motivasi yang tepat lebih mungkin untuk menjadi pemimpin.

Penambahan ini sebagian besar bersifat empiris.

Teori yang menarik juga adalah teori “pengganti kepemimpinan” oleh S. Kerrow dan J. Jermier (S. Kerr dan J. Jermier) [8], yang dikemukakan oleh mereka pada tahun 1978. Para penulis tidak menyangkal pengaruh seorang pemimpin terhadap kinerja pengikut, namun, mereka menunjukkan bahwa kehadiran seorang pemimpin bukanlah kondisi yang diperlukan untuk kinerja suatu kelompok, karena ketidakhadiran seorang pemimpin dapat dikompensasi oleh parameter situasi itu sendiri.

Parameter ini, yang disebut "pengganti kepemimpinan", dibagi menjadi tiga kelompok: yang terkait dengan bawahan (kemampuan, pengetahuan ahli, pengalaman, keinginan untuk mandiri, nilai penghargaan), terkait dengan tugas (terstruktur, rutin, cara yang tidak ambigu kinerja, dll.) dan terkait dengan organisasi (formalisasi proses, fleksibilitas hubungan, kurangnya kontak dengan bawahan, dll.). Dengan demikian, jika bawahan memiliki pengetahuan dan pengalaman, tugasnya jelas dan terstruktur, dan proses pelaksanaannya diformalkan, tidak perlu ada pemimpin.

Model ini sering dikritik karena masalah penelitian metodologis (Dionne dan rekan, 2002), kurangnya penelitian longitudinal (Keller, 2006), dan inkonsistensi pengganti kepemimpinan dengan perilaku tertentu (Yukl, 1998).

Berbicara tentang teori situasional secara umum, orang hanya dapat mengulangi kritik di atas: terlepas dari semua perubahan, dalam pendekatan situasional kepemimpinan, meremehkan faktor pribadi dan perilaku adalah fatal. Belum lagi perlunya pendekatan sistematis dan proses terhadap masalah tersebut. Di sisi lain, teori situasional mempertahankan relevansinya sebagai tambahan untuk teori yang lebih luas dan mengungkapkan sejumlah aspek terpisah dari pembentukan pemimpin.

Teori perilaku situasional

Perwakilan dari kelompok teori ini sebagian mengandalkan pendekatan perilaku, yaitu menggunakan dalam model mereka konsep gaya perilaku seorang pemimpin, tetapi perbedaan utama adalah bahwa mereka tidak mencoba mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang paling efektif, tetapi menunjukkan bahwa setiap gaya dapat efektif dalam situasi yang sesuai. Dengan demikian, sebagian besar model perilaku situasional mencakup dua set parameter: parameter gaya perilaku pemimpin dan parameter situasi.

Pendukung pertama dari tren ini pada tahun 1958 adalah Tannenbaum & Schmidt [12]. Mereka memberi peringkat gaya kepemimpinan yang dikenal pada waktu itu, menerima skala kepemimpinan, yang poin-poin ekstremnya ditunjukkan:

1. pemimpin tipe otoriter (berfokus pada tugas, menggunakan kekuasaan untuk kebebasan maksimum dan minimum bawahan);
2. seorang pemimpin tipe demokratis (berfokus pada pengambilan keputusan kolektif, memanfaatkan kebebasan pengikutnya dengan ketergantungan minimal pada kekuasaan).

Gaya kepemimpinan lainnya adalah versi menengah dari dua gaya di atas. Masing-masing gaya dipilih tergantung pada faktor-faktor berikut:

1. karakteristik seorang pemimpin: nilai-nilainya, kepercayaan pada bawahan, preferensi, rasa aman dalam situasi ketidakpastian;
2. karakteristik bawahan: kebutuhan akan kemandirian; tanggung jawab; resistensi terhadap ketidakpastian; minat pada solusi; memahami tujuan; ketersediaan pengetahuan dan pengalaman ahli;
3. faktor situasional: jenis organisasi, efektivitas kerja kelompok, sifat masalah dan batasan waktu.

Dengan demikian, hanya seorang pemimpin yang memperhitungkan variabel situasional dan mampu mengubah perilakunya tergantung pada variabel tersebut yang dianggap berhasil.

Salah satu model kepemimpinan yang paling terkenal adalah model kepemimpinan situasional Fred Fiedler [4], yang membedakan tiga faktor perilaku kepemimpinan:

1. Hubungan antara pemimpin dan pengikut: kepercayaan pada pemimpin, daya tariknya terhadap pengikut dan kesetiaan mereka;
2. Struktur tugas: rutinitas tugas, kejelasan dan penataan;
3. Kekuasaan resmi (ditentukan oleh besarnya kekuasaan hukum).

Untuk menentukan gaya kepemimpinan seorang pemimpin, digunakan indeks NPK (kolega yang paling tidak disukai). Indeks dihitung dengan menanyakan manajer tentang sikapnya terhadap CPD. Jika seseorang menggambarkan CPD secara positif, itu berarti mereka menggunakan gaya yang berorientasi pada hubungan. Seseorang yang deskripsinya negatif menggunakan gaya berorientasi tugas.

Kedua gaya dapat digunakan dalam dua jenis situasi. Situasi yang paling menguntungkan adalah di mana tugas terstruktur, kekuasaan resmi yang besar dan hubungan baik dengan bawahan. Situasi di mana kekuasaan resmi kecil, hubungan buruk dengan bawahan, dan tugas tidak terstruktur, sebaliknya, adalah yang paling tidak menguntungkan.

Efektivitas dicapai ketika, dalam situasi yang paling tidak menguntungkan, para pemimpin menerapkan gaya berorientasi kerja, dan dalam situasi netral, gaya berorientasi hubungan.

Dan meskipun setiap situasi memiliki gaya kepemimpinannya sendiri, Fiedler berpendapat bahwa gaya pemimpin ini tidak berubah, sehingga pada awalnya diusulkan untuk menempatkannya dalam situasi di mana gaya kepemimpinannya akan paling efektif.

Model Fiedler, meskipun salah satu yang paling populer, juga sering dikritik oleh para ahli. Karena, pertama, pengulangan studi Fiedler tidak selalu memberikan hasil yang serupa dengan yang diperoleh oleh peneliti sendiri, kedua, kriteria seperti indeks NPS tidak dapat dianggap valid, dan ketiga, faktor terbatas yang digunakan oleh Fiedler menunjukkan ketidakmungkinan deskripsi lengkap tentang situasi "menguntungkan". Menarik juga bahwa indeks NPS menunjukkan kontradiksi antara gaya berorientasi hubungan dan gaya berorientasi hasil, tetapi hal ini tidak selalu terjadi.

Model kepemimpinan situasional lainnya, yang disebut “jalan – tujuan”, dikembangkan oleh Terence Mitchell dan Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Diasumsikan bahwa kepemimpinan dicapai melalui kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi cara dan sarana mencapai tujuan kelompok, yang membuat orang menjadi pengikutnya. Senjata pemimpin mencakup teknik-teknik berikut: memperjelas harapan dari bawahan; pendampingan dan menghilangkan hambatan; penciptaan kebutuhan bawahan yang dapat dipenuhinya sendiri; pemenuhan kebutuhan bawahan dalam mencapai tujuan.

Gaya kepemimpinan berikut dipertimbangkan dalam model ini:

1. Mendukung gaya (berpusat pada orang): Pemimpin tertarik pada kebutuhan bawahan, terbuka dan ramah, menciptakan suasana yang mendukung, memperlakukan bawahan secara setara;
2. Gaya instrumental (berorientasi tugas): pemimpin menjelaskan apa yang harus dilakukan;
3. Gaya yang mendorong pengambilan keputusan: pemimpin berbagi informasi dan berkonsultasi dengan bawahan saat membuat keputusan;
4. Gaya berorientasi prestasi: Pemimpin menetapkan tujuan yang jelas dan ambisius.

Variabel situasional dalam model dibagi menjadi dua kelompok:

Karakteristik pengikut: locus of control, harga diri, dan kebutuhan untuk memiliki

Pengikut dengan locus of control internal lebih menyukai gaya pasangan, sedangkan mereka yang memiliki locus of control eksternal lebih menyukai direktif.

Bawahan dengan harga diri tinggi tidak akan mengadopsi gaya kepemimpinan direktif, sedangkan bawahan dengan harga diri rendah sebaliknya membutuhkan arahan.

Kebutuhan untuk berprestasi yang berkembang menunjukkan bahwa seseorang akan lebih menyukai pemimpin yang berorientasi pada hasil, dan sebaliknya, orang dengan kebutuhan akan rasa memiliki yang berkembang akan lebih menyukai pemimpin yang berorientasi pada dukungan.

Faktor organisasi: isi dan struktur kerja, sistem kekuasaan formal, budaya kelompok

Teori ini dikritik karena dua hal: pertama, pekerjaan rutin yang terstruktur pada awalnya berdampak negatif pada motivasi bawahan, dan kedua, definisi peran yang jelas merupakan prasyarat untuk melakukan pekerjaan apa pun. Schriesheim & Schriesheim (1982) menunjukkan hubungan yang lebih halus antara variabel pekerjaan, kejelasan peran, dan kepuasan kerja.

Paul Hersey dan Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. mengembangkan teori situasional, yang mereka sebut teori siklus hidup. Di dalamnya, pilihan gaya kepemimpinan tergantung pada "kematangan" para pelakunya. Inilah bagaimana gaya kepemimpinan berikut menonjol:

1. Gaya direktif mencerminkan peningkatan fokus pada produksi dan fokus yang lebih rendah pada orang. Ini melibatkan penerbitan instruksi yang jelas;
2. Gaya persuasif diasosiasikan dengan perhatian yang tinggi pada orang dan produksi. Pemimpin menjelaskan keputusannya, memberikan kesempatan untuk bertanya dan menggali esensi masalah;
3. Gaya partisipatif menggabungkan penekanan pada orang-orang dengan fokus rendah pada produksi. Pemimpin berbagi ide dengan bawahan, memungkinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, sambil bertindak sebagai asisten;
4. Gaya pendelegasian mencerminkan rendahnya perhatian pada produksi dan orang. Semua tanggung jawab untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan ada pada bawahan.

"Kedewasaan" mengacu pada kemampuan untuk mengambil tanggung jawab, keinginan untuk mencapai tujuan, dan ketersediaan pengetahuan dan pengalaman. Tingkat kedewasaan berikut dibedakan:

1. Tingkat kedewasaan rendah: karyawan tidak memenuhi syarat, memiliki sedikit pengalaman, tidak mau bertanggung jawab, gaya direktif paling tepat;
2. Tingkat kedewasaan sedang: karyawan mungkin tidak memiliki pendidikan dan pengalaman yang cukup, tetapi menunjukkan kepercayaan diri, kemampuan dan kemauan untuk bekerja, gaya persuasif adalah yang terbaik;
3. Tingkat kedewasaan yang tinggi: bawahan mungkin memiliki pendidikan dan pengalaman yang diperlukan, tetapi mereka tidak dapat diandalkan, yang memerlukan pengawasan dari pemimpin, gaya berpartisipasi efektif;
4. Tingkat kematangan sangat tinggi: bawahan memiliki tingkat pendidikan, pengalaman dan kesiapan yang tinggi untuk bertanggung jawab, yang paling tepat adalah gaya pendelegasian.

Meskipun modelnya cukup sederhana dan secara teoritis nyaman, model tersebut belum menerima penerimaan universal. Secara khusus, para kritikus menunjuk pada kurangnya metode yang konsisten untuk mengukur kedewasaan; pembagian gaya kepemimpinan yang disederhanakan dan kurangnya kejelasan tentang fleksibilitas dalam perilaku pemimpin.

Model kepemimpinan situasional lainnya adalah model pengambilan keputusan yang dikembangkan oleh V. Vroom dan Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Menurut model tersebut, ada lima gaya kepemimpinan yang digunakan tergantung sejauh mana bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan:

1. Otoritarian I: semua keputusan oleh pemimpin dibuat secara independen;
2. Otoritarian II: pemimpin menggunakan informasi yang diterima dari bawahan, tetapi kemudian secara mandiri membuat keputusan;
3. Penasehat I: keputusan independen manajer didasarkan pada konsultasi individu dengan bawahan;
4. Penasehat II: keputusan independen manajer didasarkan pada konsultasi kelompok dengan bawahan;
5. Kelompok (partner) II: keputusan dibuat bersama dengan kelompok.
6. Sebelumnya dalam model ada gaya "kelompok I", tetapi dikecualikan, karena sedikit berbeda dari gaya "kelompok II".

Untuk menilai situasi oleh pemimpin, tujuh kriteria telah dikembangkan, yang meliputi: nilai keputusan; ketersediaan informasi dan pengalaman; struktur masalah; arti persetujuan bawahan; kemungkinan mendukung keputusan tunggal; motivasi bawahan; kemungkinan konflik antar bawahan.

Setiap kriteria diubah menjadi pertanyaan yang dapat ditanyakan oleh manajer pada dirinya sendiri untuk menilai situasi.

Model ini sangat nyaman untuk menyusun metode pengambilan keputusan. Namun, model itu sendiri hanyalah model pengambilan keputusan, bukan kepemimpinan. Itu tidak menjelaskan bagaimana mengelola bawahan secara efektif dan tidak mengatakan apa-apa tentang bagaimana menciptakan motivasi untuk mencapai tujuan di antara pengikut, meskipun kriteria memotivasi bawahan diperhitungkan dalam proses pengambilan keputusan. Model tersebut, lebih tepatnya, ditujukan untuk menghindari konflik dan ketidakpuasan bawahan, dengan pengambilan keputusan tunggal, dan, sebaliknya, pada proses peningkatan efisiensi keputusan dengan melibatkan bawahan dalam proses adopsinya.

Model Kepemimpinan Situasional Stinson & Johnson [11] menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan penting ketika melakukan pekerjaan yang sangat terstruktur, dan tingkat minat dalam pekerjaan harus ditentukan oleh karakteristik pengikut dan sifat pekerjaan. diri.

Minat yang tinggi dalam pekerjaan efektif dalam situasi di mana:

1. pekerjaan terstruktur, pengikut memiliki kebutuhan yang tinggi akan prestasi dan kemandirian serta memiliki pengetahuan dan pengalaman;
2. pekerjaan tidak terstruktur, dan para pengikut tidak merasa perlu untuk berprestasi dan mandiri, pengetahuan dan pengalaman mereka di bawah tingkat yang dipersyaratkan.

Minat yang rendah dalam pekerjaan efektif bagi seorang pemimpin ketika:

1. pekerjaan sangat terstruktur dan para pengikut tidak merasa perlu untuk berprestasi dan mandiri, asalkan mereka memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan;
2. pekerjaan tidak terstruktur dan pengikut memiliki kebutuhan yang kuat untuk pencapaian dan kemandirian, mengingat mereka memiliki banyak pengetahuan dan pengalaman.

Model tersebut mengasumsikan bahwa karakteristik pengikut sangat penting dalam memilih gaya yang efektif bagi seorang pemimpin.

Dalam teori sumber daya sadar, F. Fiedler dan J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] berusaha untuk menyelidiki proses pencapaian kinerja kelompok yang tinggi. Teori ini didasarkan pada premis-premis berikut:

1. Di bawah tekanan, pemimpin berkonsentrasi pada masalah yang kurang signifikan, dan kemampuan kognitifnya terganggu dari tujuan utama. Akibatnya, kelompok tidak bekerja dengan kapasitas penuh.
2. Kemampuan kognitif pemimpin otoriter berkorelasi lebih erat dengan kinerja kelompok daripada yang tidak otoriter. Namun, dalam kedua kasus korelasinya positif.
3. Jika kelompok tidak mematuhi instruksi pemimpin, rencana dan keputusan tidak dapat dijalankan. Ini berarti bahwa korelasi antara kemampuan kognitif pemimpin dan kinerja kelompok lebih tinggi ketika kelompok mendukung pemimpin.
4. Kemampuan kognitif pemimpin hanya akan meningkatkan efektivitas kelompok sejauh mereka diperlukan untuk menyelesaikan tugas.
5. Perilaku otoriter seorang pemimpin akan ditentukan oleh sifat hubungannya dengan bawahan, tingkat tugas terstruktur dan tingkat kontrol atas situasi.

Fiedler telah melakukan penelitian yang mendukung ketentuan utama teori sumber daya kognitif. Namun, sebagian besar, ini bukan penelitian lapangan, tetapi penelitian laboratorium, yaitu. pertanyaan tentang generalisasi teori ini masih terbuka.

Model kepemimpinan situasional modern lainnya adalah “model 3D kepemimpinan situasional” oleh W. J. Reddin [9]. Itu bergantung pada faktor-faktor situasional seperti: teknologi, sistem nilai organisasi, pemimpin pemimpin dan persyaratannya, rekan pemimpin dan bawahannya.

Penggunaan gaya yang tidak tepat mengarah pada fakta bahwa pemimpin dianggap oleh bawahan sebagai memainkan peran yang tidak biasa.

Model ini juga membedakan dua mode perilaku pemimpin: orientasi tugas dan orientasi hubungan.

Berdasarkan parameter tersebut, dibangun dua matriks: matriks gaya kepemimpinan dan matriks persepsi gaya kepemimpinan. Hasilnya, Anda bisa mendapatkan kombinasi berikut:

1. Gaya mengisolasi ditandai dengan kombinasi orientasi rendah terhadap hubungan dan tugas. Bawahan menganggap pemimpin seperti itu sebagai birokrat (deserter);
2. Gaya dedikasi didefinisikan oleh orientasi tugas yang tinggi dan orientasi hubungan yang rendah. Bawahan menganggap pemimpin seperti itu sebagai otokrat yang baik hati (lalim);
3. Gaya kohesif digunakan dengan orientasi hubungan tingkat tinggi dan orientasi tugas tingkat rendah. Pemimpin seperti itu dianggap oleh bawahannya sebagai "pengembang" (misionaris);
4. Gaya pemersatu mengasumsikan baik orientasi tugas dan hubungan. Bagi bawahan, pemimpin seperti itu bertindak sebagai pemimpin pemersatu (konsiliator).

Jika gaya dipilih dengan benar, maka bawahan mempersepsikan pemimpin sesuai dengan karakteristik pertama (tanpa tanda kurung). Jika dipilih secara tidak benar, maka karakteristik dalam tanda kurung diberikan kepada manajer.

Konsep ini menarik jika kita mencoba menilai hubungan antara bawahan dan pemimpin, namun tidak mengatakan apa-apa tentang efektivitas kelompok tergantung pada gaya kepemimpinan. Lagi pula, tidak dapat dikatakan secara pasti bahwa dengan mempersepsikan pemimpin sebagai birokrat, kelompok akan bekerja lebih efisien daripada menganggapnya sebagai gentar.

Dengan demikian, teori kepribadian situasional berhasil memasukkan dalam pertimbangan mereka baik pentingnya variabel situasional maupun aktivitas pemimpin, yang menutupi kekurangan teori situasional. Pada saat yang sama, jumlah masalah yang terkait dengan meningkatnya kompleksitas konsep juga meningkat. Ada kebutuhan untuk mengembangkan tidak hanya metode untuk membentuk gaya kepemimpinan, tetapi juga metode untuk menilai variabel situasional secara kompeten, yang pengembangannya merupakan masalah yang agak sulit, dan metode yang telah dikembangkan tidak selalu memenuhi kriteria ilmiah. karakter. Untuk ini ditambahkan masalah fleksibilitas perilaku pemimpin. Di satu sisi, teori perilaku mendalilkan kemungkinan pengajaran perilaku kepemimpinan, tetapi di sisi lain, tidak ada yang membatalkan ketentuan utama teori sifat kepribadian. Dalam hal ini, kita dapat mengatakan bahwa bahkan dengan penentuan parameter situasi yang tepat dan pilihan gaya kepemimpinan yang tepat, penerapan gaya kepemimpinan ini dapat menjadi tugas yang mustahil bagi orang tertentu.

Teori kepribadian-situasi

Kelompok teori kepribadian-situasi menyentuh hal di atas. Dalam kerangkanya, baik sifat psikologis seorang pemimpin dan kondisi di mana proses kepemimpinan berlangsung secara bersamaan dipertimbangkan.

Jadi, E. Wesbur (E. Wesbur) menyatakan bahwa studi kepemimpinan harus mencakup sifat-sifat individu dan kondisi di mana dia bertindak.

Menurut K. Keis, kepemimpinan adalah hasil dari tiga faktor: ciri-ciri kepribadian; properti kelompok dan anggotanya; masalah kelompok.

S. Kaze mengatakan bahwa kepemimpinan dihasilkan oleh tiga faktor: kepribadian pemimpin, kelompok pengikutnya, dan situasi.

H. Gert dan S. Mills percaya bahwa untuk memahami fenomena kepemimpinan perlu memperhatikan faktor-faktor seperti sifat dan motif seorang pemimpin, citranya, motif pengikut, ciri-ciri peran kepemimpinan, "konteks kelembagaan. " dan "situasi".

Dengan demikian, kelompok teori ini membatasi penggunaan kepemimpinan pada tingkat yang lebih besar daripada teori ciri-ciri kepribadian, karena ini menunjukkan tidak hanya perlunya seorang pemimpin untuk memiliki kualitas pribadi bawaan tertentu, tetapi juga bahwa kualitas-kualitas ini hanya dapat diterapkan dalam situasi tertentu. Akibatnya, ada masalah pelatihan dan pengembangan pemimpin, yang dalam hal ini tidak mungkin, serta masalah pemilihan pemimpin untuk situasi tertentu. Ini, pada gilirannya, mengarah pada kebutuhan untuk mengembangkan metode yang valid: pertama, menganalisis situasi, dan kedua menganalisis kualitas kepemimpinan.

Kesimpulan.

Sebagaimana dicatat oleh F. Smith (F. Smith, 1999), pada saat ini tidak ada model yang mengasumsikan kemungkinan secara akurat menentukan elemen situasi mana yang dapat memiliki pengaruh yang menentukan pada efektivitas kepemimpinan atau dalam kondisi apa kepemimpinan dapat memiliki pengaruh yang menentukan. pengaruh terbesar.

Melanjutkan pemikirannya, patut dikatakan bahwa masalahnya di sini, lebih tepatnya, bukanlah pendekatan yang salah untuk menentukan faktor-faktor situasional, tetapi pendekatan yang salah untuk memahami fenomena kepemimpinan itu sendiri.

Ini berarti bahwa, lebih sering daripada tidak, kepemimpinan dipahami sebagai "kepemimpinan yang efektif", dan bukan kepemimpinan seperti itu. Kesalahpahaman ini berasal dari terjemahan yang salah dari istilah asing "kepemimpinan", yang di negara-negara berbahasa Inggris berarti kepemimpinan dan kepemimpinan (dengan demikian, tidak ada perbedaan antara kepemimpinan dan kepemimpinan). Akibatnya, pendekatan situasional merupakan kelanjutan dari kekurangan pendekatan perilaku dan pribadi, karena sebagian besar peneliti dalam kerangkanya terus menggunakan kesalahpahaman kepemimpinan, meskipun mereka melengkapi pemahaman ini dengan variabel situasional. Dalam kebanyakan kasus, tidak ada perhatian yang diberikan kepada pengikut itu sendiri dan motivasi mereka, dan justru penciptaan motivasi internal bagi pengikut untuk mencapai tujuan yang merupakan fungsi utama pemimpin.

Ini membawa kita pada kebutuhan untuk menciptakan model alternatif baru dari kepemimpinan situasional, di mana kepemimpinan pada awalnya akan dipahami dengan benar dan baru kemudian dipertimbangkan dalam konteks situasional tertentu.

Salah satu upaya ini disajikan dalam artikel lain oleh penulis [1]. Ini mempertimbangkan tiga gaya kepemimpinan: kompetitif, komplementer, dan kooperatif. Penggunaan satu gaya atau lainnya tergantung pada tingkat keutamaan anggota kelompok (saat ini, studi tentang ketergantungan ini sedang dikembangkan). Pada saat yang sama, gaya kepemimpinan ini juga dikembangkan dalam tesis master, di mana sejumlah besar variabel situasional yang mempengaruhi pembentukan gaya kepemimpinan disorot, sudah dalam konteks organisasi.

Nilai model ini terletak pada kenyataan bahwa pada awalnya manifestasi gaya kepemimpinan yang diidentifikasi dipelajari secara terpisah dari manajemen (penulis studi yang menjadi dasar klasifikasi gaya kepemimpinan di atas dibuat adalah T. V. Bendas). Dengan demikian, gaya ini memungkinkan setidaknya untuk mengisolasi diri dari pengaruh faktor formal pada efektivitas kepemimpinan, yang memberi kita korelasi "lebih murni" antara manifestasi kepemimpinan dan aktivitas kelompok.

Namun, model yang diusulkan di atas direncanakan untuk dikembangkan dalam kerangka pendekatan integratif, sistemik dan proses, termasuk semakin banyak variabel yang dipertimbangkan. Secara khusus, ketergantungan gaya dan situasi kepemimpinan yang dijelaskan di atas termasuk dalam model yang lebih luas yang disebut "Kompleks Kepemimpinan" [1] [2], yang melibatkan mempertimbangkan variabel-variabel seperti: kualitas pemimpin, cara pemimpin berinteraksi dengan kelompok, kualitas kelompok dan pengikut individu, dan faktor eksternal.

Sebagai kesimpulan, perlu diingatkan perlunya memahami kepemimpinan, pertama, sebagai proses sosio-psikologis yang kompleks, dan bukan hanya sebagai rantai reaksi perilaku, dan kedua, sebagai proses yang terkait dengan motivasi pengikut, sedangkan efisiensi hanya efek samping. Teori manajemen berkaitan dengan teori kepemimpinan, bukan kepemimpinan. Tapi, anehnya, kepemimpinan sejatilah yang membantu meningkatkan produktivitas kegiatan berkali-kali lipat. Efisiensi terbesar akan dicapai ketika kita mempertimbangkan kepemimpinan sebagai suprastruktur atas kepemimpinan, sehingga menggabungkan komponen rasional dan memotivasi.

Daftar bibliografi:

1. Avdeev P. Pandangan modern tentang pembentukan gaya kepemimpinan dalam suatu organisasi // Prospek ekonomi dunia dalam kondisi ketidakpastian: bahan konferensi ilmiah dan praktis dari Akademi Perdagangan Luar Negeri Seluruh Rusia dari Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia. - M.: VAVT, 2013. (Kumpulan artikel mahasiswa dan mahasiswa pascasarjana; Edisi 51).

2. Avdeev P. Arah modern pengembangan kepemimpinan dalam organisasi perdagangan luar negeri // Prospek dan risiko pengembangan ekonomi global: materi konferensi ilmiah dan praktis VAVT / Akademi Perdagangan Luar Negeri Seluruh Rusia dari Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia. - M.: VAVT, 2012. (Kumpulan artikel mahasiswa dan mahasiswa pascasarjana; Edisi 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psikologi sosial organisasi. SPb.: Rech, 2000. S.84-85.

4. Fiedler F. E. Teori Efektivitas Kepemimpinan. NY.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. dan Garcia, J. E. Pendekatan Baru untuk Kepemimpinan, Sumber Daya Kognitif, dan Kinerja Organisasi, N. Y.: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Jadi, Anda ingin mengetahui gaya kepemimpinan Anda. Pelatihan dan Pengembangan (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Sebuah teori jalur-tujuan efektivitas kepemimpinan. Ilmu Administrasi Triwulanan 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Pengganti kepemimpinan: makna dan ukuran mereka. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Efektivitas Manajerial N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studi Sosiologi. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: Tes Parsial dan Perbaikan yang Disarankan // Jurnal Akademi Manajemen -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Kepemimpinan dan Organisasi. Pendekatan Ilmu Perilaku N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan. Pers Universitas Pittsburgh: Pittsburgh. 1973.